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Was ist eine typische Unternehmensstruktur?

Ist Ihre Organisation als Rakete oder Fallschirm konzipiert? Tatsache ist jedoch, dass die Gestaltung Ihrer Organisation die Leistung bestimmt. Und das Herzstück des Organisationsdesigns ist seine Struktur. Ein gutes Design unterstützt seinen Zweck. Obwohl Ihre Organisation ein komplexes adaptives System und kein statisches Objekt ist, gelten dieselben Prinzipien. Es muss strukturiert oder umstrukturiert werden, um ein Design zu erstellen, das seine Funktion oder Geschäftsstrategie unterstützt.

Genau wie bei einem Stuhl müssen alle Teile oder Funktionen vom richtigen Typ sein und an der richtigen Stelle platziert werden, damit das gesamte System gut zusammenarbeitet. Die Funktionen, die eine Organisation ausführt, sind die Kernbereiche oder Aktivitäten, die sie ausführen muss, um ihre Strategie zu verwirklichen. E. Der Ort jeder Funktion ist der Ort, an dem sie in der Organisationsstruktur platziert ist und wie sie mit anderen Funktionen interagiert. Die Autorität einer Funktion bezieht sich auf ihre Fähigkeit, Entscheidungen innerhalb ihres Bereichs zu treffen und ihre Aktivitäten ohne unnötige Belastung auszuführen.

Eine solide Organisationsstruktur wird unbestreitbar klar machen, wofür jede Funktion und letztendlich jede Person verantwortlich ist. Darüber hinaus muss das Design sowohl die aktuelle Geschäftsstrategie unterstützen als auch es dem Unternehmen ermöglichen, sich im Laufe der Zeit an sich ändernde Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse anzupassen. Unter den Veränderungen auf Oberflächenebene bleiben die alten Machtstrukturen erhalten.

Dies ist ein häufiges Problem bei Unternehmen in dieser Phase. Darüber hinaus müssen sich die neuen Geschäftsbereiche, die die Freiheit benötigen, im Startmodus zu arbeiten, mit einer bestehenden Bürokratie und alten Vorgehensweisen auseinandersetzen. Der CEO ist sich dieser Probleme im Allgemeinen bis spät im Spiel nicht bewusst.

Alle sprechen weiterhin ein Lippenbekenntnis zur Strategie und zur Bedeutung der neuen Geschäftsbereiche aus, aber Zweifel, Frustration und ein Gefühl der Unfähigkeit haben sich bereits eingeschlichen. Wie dies geschieht, wird klarer, wenn Sie weiterlesen. Die Struktur bestimmt das Verhältnis von Autorität und Rechenschaftspflicht in einer Organisation und damit auch die Funktionsweise der Menschen.

Aus diesem Grund kann ein gutes Team nur so effektiv sein wie die Struktur, die es unterstützt. Selbst für die Besten von uns kann es sehr schwierig sein, in einer veralteten oder dysfunktionalen Struktur zu arbeiten.

Der Wind ist in Ihren Segeln, Sie kennen die Richtung, die Sie einschlagen möchten, aber das Boot kämpft weiter gegen sich selbst. Am häufigsten ist jedoch einfach die Trägheit. Das Unternehmen bleibt auf eine alte Art und Weise stecken und hat Probleme, sich aus der Vergangenheit zu befreien. Wie kam es dazu? Wenn sich eine Organisation im frühen Wachstumsmodus befindet, kontrolliert der Gründer die meisten Kernfunktionen. Der Gründungsingenieur ist auch Leiter für Vertrieb, Finanzen und Kundendienst.

So stellen sie wichtige Mitarbeiter ein, um sich in ausgewählten Funktionen zu ersetzen. Beispielsweise stellt ein technischer Gründer einen Vertriebsleiter ein und delegiert die Befugnis, neue Konten zu finden, zu verkaufen und zu schließen.

Während sich das Geschäft und der umgebende Kontext im Laufe der Zeit entwickeln, etablieren sich die Mitarbeiter in ihren Rollen und Arbeitsweisen. Die Struktur scheint organisch zu geschehen. Und doch gewöhnen wir uns von innen mit der Zeit an Dinge und stellen sie weniger in Frage: Es kann zu Verwirrung zwischen Funktionen und Rollen, Entscheidungsengpässen in den Machtzentren oder einfach zu einer langsamen Ausführung kommen. Schlechtes Design ist in jedem Bereich schlechtes Design. Der klassische Fehler bei der Umstrukturierung besteht darin, dass die neue Form der Organisation weitgehend der alten folgt.

Stattdessen müssen Sie einen sauberen Bruch mit der Vergangenheit machen und die neue Struktur mit einem frischen Auge gestalten. Klingt das schwierig? Das tut es im Allgemeinen. Tatsache ist, dass eine sich ändernde Struktur in einem Unternehmen aufgrund all der bisherigen Präzedenzfälle - zwischenmenschliche Beziehungen, Erwartungen, Rollen, Karrierewege und Funktionen - sehr entmutigend wirken kann.

Und im Allgemeinen werden die Menschen jede Veränderung bekämpfen, die zu einem echten oder wahrgenommenen Machtverlust führt. All diese Dinge können es schwierig machen, eine saubere Pause von der Vergangenheit zu machen und einen neuen Blick auf das zu werfen, was das Geschäft jetzt sein sollte. Wenn es um Umstrukturierungen geht, müssen Sie eine saubere Pause vom Status Quo einlegen und Ihren Mitarbeitern helfen, die Dinge mit neuen Augen zu betrachten.

Aus diesem Grund wird eine falsche Umstrukturierung die Bindung an den Status Quo und den natürlichen Widerstand gegen Veränderungen verschärfen. Eine richtig durchgeführte Umstrukturierung hingegen wird den Widerstand gegen den Strukturwandel angehen und ihn lösen und den Betroffenen helfen, das Gesamtbild zu sehen und ihre neuen Rollen darin zu verstehen und zu schätzen.

Effizienz wird immer dazu neigen, die Effektivität zu überwältigen. Im Laufe der Zeit werden die Prozesse und Systeme so effizient und streng kontrolliert, dass nur sehr wenig Flexibilität oder Spielraum für Fehler besteht. Effektivität, die das Richtige tut, einschließlich Innovation und Anpassung an Veränderungen, erfordert naturgemäß Flexibilität und Spielraum für Fehler.

Denken Sie daher daran, dass die Dinge so effizient werden können, dass sie ihre Wirksamkeit verlieren. Das Wichtigste dabei ist: Wenn Sie dies tun, verliert Ihr Unternehmen mit der Zeit seine Effektivität und es wird scheitern.

So wie Effizienz die Effektivität überwältigt, überwältigen die Anforderungen von heute immer die Anforderungen von morgen. Was passiert zum Beispiel, wenn die Marketingstrategie eine langfristige Ausrichtung hat, die sich auf Branding, Positionierung, Strategie usw. konzentriert? Der Vertrieb kann kurzfristig das bekommen, was er für nötig hält, aber das Unternehmen wird seine Fähigkeit zur Entwicklung seiner Produkte völlig verlieren. Marken und Strategie auf lange Sicht als Ergebnis.

Die Autonomie, Kundenbedürfnisse zu verkaufen und zu erfüllen, sollte in der Struktur immer Vorrang haben - denn ohne Verkäufe und Wiederholungsverkäufe wird die Organisation schnell aufhören zu existieren.

Gleichzeitig muss die Organisation bestimmte Kontrollen durchführen, um sich vor systemischen Schäden zu schützen, die die gesamte Organisation zerstören können.

Beachten Sie, dass es einen inhärenten und natürlichen Konflikt zwischen Autonomie und Kontrolle gibt. Einer braucht die Freiheit, Ergebnisse zu erzielen, der andere muss regulieren, um die Effizienz zu steigern. Das Konstruktionsprinzip hierbei ist, dass denjenigen, die den Kundenfunktionen wie Vertrieb und Kontoverwaltung am nächsten stehen, so viel Autonomie wie möglich eingeräumt werden sollte, während die Fähigkeit zur Steuerung systemischer Risikofunktionen wie Buchhaltung, Recht und Personal so zentral wie möglich sein sollte.

Anstatt zu versuchen, diese Funktionen gut zusammenspielen zu lassen, erkennt dieses Entwurfsprinzip diesen inhärenten Konflikt, plant ihn und schafft eine Struktur, die versucht, ihn für das allgemeine Wohl der Organisation zu nutzen.

Wenn der Vertrieb beispielsweise gezwungen ist, eine Reihe von bürokratischen Buchhaltungs- und rechtlichen Verfahren einzuhalten, um ein neues Konto zu gewinnen, leidet der Vertrieb. Daher sollte der Vertrieb in der Lage sein, uneingeschränkt zu verkaufen, aber auch die Last der unterdurchschnittlichen Konten zu tragen. Die Struktur muss diesen inhärenten Konflikt hervorheben und für das gesamte Unternehmen konstruktiv gestalten. Jede Funktion hat eine Gruppe von Aktivitäten, die sie ausführen muss. Im Kern können diese Aktivitäten so verstanden werden, dass sie die PSIU-Anforderungen ausdrücken.

Jeder Mensch hat einen natürlichen Stil. Im Wettlauf um Marktanteile machen Unternehmen jedoch den Fehler, Stile aufgrund von wahrgenommenen Zeit- und Ressourcenbeschränkungen falsch an Funktionen anzupassen. Wird der Account Manager erfolgreich sein? Infolgedessen wird der Umsatz leiden, und der Account Manager, der einst mit seiner Arbeit zufrieden war, leidet jetzt auch. Es kann eine Herausforderung sein, eine Person dazu zu bringen, eine Rolle oder einen Hut, der ihnen entwachsen ist, anmutig loszulassen.

Eine Sache, die diesen Übergang unterstützen kann, besteht darin, sich nicht auf die Berufsbezeichnungen zu konzentrieren, sondern auf die PSIU-Anforderungen jeder Funktion. Zum Beispiel ist der Titel VP of Sales beeindruckend. Dies ist einer der vielen Gründe, warum die Verwendung eines soliden organisatorischen Umstrukturierungsprozesses unerlässlich ist. Ein Strukturdiagramm ähnelt möglicherweise einem Organigramm, es gibt jedoch einige wichtige Unterschiede. Ein Organigramm zeigt die Berichtsfunktionen zwischen Personen.

Ziel ist es, zunächst die Struktur so zu gestalten, dass sie die Strategie unterstützt, ohne einzelne Namen einzubeziehen, und dann die richtigen Personen innerhalb dieser Struktur auszurichten. Folglich sollte ein Organigramm der Struktur folgen und nicht umgekehrt. Dies wird jedem helfen, die Falle früherer Präzedenzfälle zu vermeiden, die ich zuvor besprochen habe. Dies bedeutet im wahrsten Sinne des Wortes, dass jeder einzelne Name vom Papier entfernt wird, bis die Struktur korrekt gestaltet ist.

Sobald dies erreicht ist, werden einzelne Namen zu Rollen und Hüten innerhalb der Struktur hinzugefügt. Nach der Umstrukturierung arbeitet der CEO mit jedem neuen Funktionsleiter zusammen, um Budgets, Ziele und Belohnungen für seine Abteilungen bereitzustellen. Das Ziel ist nicht, Inseln oder Lehen zu schaffen, sondern eine integrierte Organisation, in der alle Teile gut zusammenarbeiten. Wenn Struktur die Knochen oder die Form einer Organisation ist, dann ist der Prozess der Entscheidungsfindung und Implementierung das Herzstück davon. Es kann einige Wochen bis einige Monate dauern, bis die Struktur summt und sich die Menschen in ihren neuen Rollen wohl fühlen.

Nach der Integration sollten die Mitarbeiter wieder klar über ihre Rollen, Hüte und Verantwortlichkeiten informiert sein. Die Organisation fängt an, in ihrer Leistung wirklich zu summen, und die Ausführungsgeschwindigkeit nimmt merklich zu. Das Streben nach einem gemeinsamen Ziel ist eines der besten Gefühle im Geschäft.

Eine gute Struktur macht es möglich. Unten sehen Sie ein Bild einer typischen Geschäftsstruktur, die falsch gemacht wurde. Das Unternehmen ist ein Software-as-a-Service-Saas-Anbieter, der eine neue virtuelle Messeplattform entwickelt hat.

Ich erhielt diese vorgeschlagene Struktur, als das Unternehmen Kapital sammelte und Mitarbeiter anstellte, um sein Geschäft zu skalieren und mehrere Branchen gleichzeitig anzugreifen. Verschiedene Dinge. Erstens wurde diese vorgeschlagene Struktur auf der Grundlage der bisherigen Präzedenzfälle innerhalb des Unternehmens erstellt, nicht der Kernfunktionen, die zur Umsetzung der neuen Strategie ausgeführt werden müssen.

Dies führt zu unscharfer Rechenschaftspflicht, einer einfachen Skalierbarkeit, neuen Mitarbeitern, die Schwierigkeiten haben, etwas zu bewirken und sich in der Organisation zurechtzufinden, und dem bestehenden Team, das Schwierigkeiten hat, aus seinen früheren Hüten in dedizierte Rollen zu wachsen.

Wenn diese Struktur übernommen wird, wird das Unternehmen voranschreiten, Entropie und innere Reibung werden zunehmen und das Unternehmen wird nicht skalieren können. Was wird in diesem Fall passieren? Um effektiv zu sein, müssen Sie diesen Key Accounts besondere Sorgfalt und Aufmerksamkeit widmen. Effizienz übertrifft mit der Zeit immer die Effektivität und daher verliert das Unternehmen seine Effektivität innerhalb dieser Struktur. Drittens erhalten kurzfristige Funktionen Autorität über langfristige Anforderungen.

Der Vertrieb ist kurzfristig ausgerichtet, das Marketing langfristig. Wenn Marketing an den Vertrieb berichtet, sieht das Marketing wie eine Vertriebsunterstützungsfunktion aus, anstatt wie eine langfristige Positionierungs-, Strategie- und Differenzierungsfunktion.

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